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2016达沃斯专访 | 波士顿咨询大中华区董事总经理廖天舒 - 消费品企业转型中的选择


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受访者简介
 
廖天舒
波士顿咨询大中华区董事总经理

消费品领域传统企业的转型
在上午李克强总理的夏季达沃斯演讲中,他也提到面对新的经济形势局面,企业需要从过去的发展模式中转变出来以适应新的局面,那么在您看来,目前消费品领域的传统企业面临的是一个什么样的形势呢?


廖天舒:
今年我们陆续推出过几份研究中国消费品市场的研究报告,我们认为中国整体消费市场近期还是会有一个稳健的发展。我们自己的预测是近五年8%-9%,虽然不能算非常高,但是中国已经是第二大消费实体了,这个增量其实已经超过一个现在的德国,甚至会接近一个现在的日本,所以总体上看体量还是非常大的。
 
但是为什么很多企业现在感觉压力非常大呢?这是因为消费增量的分流非常厉害,其中一半的增量来自于服务市场的增长,而实体产品消费的增长则因此而放缓。过去十年的增量主要是实体消费产品在量的增长,是不断进来的新兴的中产或者是准中产带来的,这些人从不用到用,从用少到用多,因而带来了量的增长。
 
而今后消费的驱动是上中产或者富裕人口带来的,这些人不一定用很多东西,但是他们要用更好的东西,同时对服务的需求会增加。这是一个非常大的不同。增量中80%是消费升级和服务,从量变到质变,这对现有的企业是一个很大的不同。另一个因素是年轻人,增量的2/3都是来源于千禧一族也就是我们常说的80后、90后带来的,他们的消费追求也和以往不一样。
 
再有是渠道的变化,现在电商渠道所实现的销售额已经占到总体的15%了,而且还会再增长,如果只从增量来看,大部分都是来自于移动端的。
 
所以整体来说,消费还是会有一个比较稳健的增长,但是和前十年增长的模式不一样了,而且非常两极化。所以现在传统的消费企业,只要没有把握好趋势,没有能够及时的自我升级、实现创新,渠道没有把握好和没有抓住年轻人的需求,就有可能由正增长变为负增长。以前的市场更多是量的增长,这样的增长是大家都受益的,而现在变成了虽然有增长,但是两极化和碎片化很厉害。
 
所以现在传统企业在跟进市场节奏上有所不足,这主要是由于现在的增长更多是质上的增长,因此如果企业没有把增长的驱动因素看的很透的话,肯定就会有问题了。消费市场一直都是充分竞争的市场,以前的竞争方式思路相对简单,都是大水漫灌式的,比如大力度的推营销或者全面的铺渠道等等,而现在则是碎片化、口碑化的市场和渠道推进方式,需要更加深度的思考和精细的操作,这对中国的传统消费品企业就会有比较大的挑战了。

那您觉得现在他们想通过转型来抓住目前的机遇,应该优先考虑哪些重点推进的方向呢?比如说,现在有一些传统企业,已有的品牌形象已经深入人心,他们如果想进行品牌转型应该如何去做,是应该创立新的品牌还是设法重塑自己的品牌呢?

廖天舒:
我觉得这个不是很容易,因为由于格局很复杂,企业不太可能通过只做一件事儿就能实现改变,而是需要一个更为系统的考虑。第一需要看市场机会在哪,顺势而为,抓住现在消费的热点,比如我刚才说的年轻人、转型升级的需要、一些很小众的需要、渠道的需要等等。只是大力度投入资源,但是没有打中热点市场还是不行的。
 
第二是因为整体增长放缓和碎片化的趋势,对企业内部能力要求较高,需要创新、品牌、改善内部组织效率。以前在市场总体呈现上涨的时候,只要企业能够基本跟上市场步伐做对60-70%的选择就能够实现增长,而对于现在的情况来看,可能需要做对80-90%的事情,才能跟上市场的节奏了。
 
当然从前端来看的话,毫无疑问产品和渠道还是非常重要的。比如线上渠道和全渠道等等,如果企业在这块没有赶上节奏是肯定会出问题的。产品方面,最近也有很多成功的案例,比如统一推出了小茗同学,还有发展的很快的三只松鼠等等,这些产品创新,不仅仅包括了产品方面的创新,也包括了概念、包装和服务方面更为全面的创新,这些创新满足了当前这些品类主流消费者的需求,所以才获得了高速增长。
 
而在品牌方面,常规来看肯定是从高往中走好过从低往高走。但是我一直认为比如像服装这种产品,消费者需求多样而且会注入情感因素的品类,肯定会是多品牌多层次的架构,而不可能一个大品牌覆盖全部人群。 因为年轻人现在更多在追求小而美和更加个性化的产品,上中产人群也是如此。而稍微年长一些的消费者则会更重视大盘和大品牌的影响力。不过现在来看大盘的效应已经没有那么强了。
 
重塑现有品牌或者创建新品牌,归根结底需要了解企业所关注的这个品类在国内发展到了什么程度。我个人认为,服装、护肤品、化妆品等产品如果不是一个小众的品牌,想做规模性的企业,多品牌的架构是一个必然的选择。

咨询公司业务模式的延伸
现在有一些传统企业对咨询公司有一定的看法,他们很可能会认为咨询公司的建议难以落地。现在咨询公司对这种情况有没有延伸的解决方案呢?现在很多行业都在被颠覆,是不是咨询公司也要改一改服务模式,满足这些企业的需求呢?

廖天舒:
当然现在所有企业都在积极求变,所以我们能够看到他们对咨询的需求在迅猛增长。
 
首先,咨询公司给客户的建议首先应该是量体裁衣能够落地的建议,是根据客户的现实给出的分阶段的,最终达到终极目标的建议,而不是只是给出了客户想要的或者是描述了美好未来但非常空洞的建议。

其次,我们和很多客户都有经年的合作,同时帮助客户实施。在国内,我们有在实施方面的赋能中心,而这些赋能中心协助传统企业实施由来已久。他们不仅包括可以对客户的高管和中管进行培训的中国领导力学院,还有在新经济、数字化等领域的数字创投。
 
数字创投(Digital Venture)现在所做的不仅是给客户一个主意,还会帮助客户研发产品和建立完整生意的一条龙服务,为企业在新经济下提出的具体的解决方案。提供的服务会具体到产品,配以内部的设计力量和客户一起完成概念、设计产品并商业化,建立有营销、销售、财务、商务拓展的团队,可以提供更深入和完整的解决方案。根据客户是否有实施能力,提供不同的服务。从而通过更加多元化的服务真正实现咨询建议的落地。
 
而对于中国领导力学院,在我个人看来在改革开放30多年这么短的时间内,中国能发展出这么多有规模的企业,中国企业的实施力可以说令人刮目相看。而领导力学院更多是帮助中国企业在原来比较欠缺,将来会面临更多新挑战的方面弥补短板。比如在新形势下,每个企业都需要关注以下四个方面的问题:

一、增强在战略上的判断力。在以前的增长情况之下,大家可能想做什么就马上去做了。而当前,在企业本身已经具有一定的规模和市场动荡性很大的前提下,企业必须做好市场的情境分析并进行规划才能应对更为复杂的局面。

二、提升国际化的推进能力,中国企业在国内做的非常不错,但是面对海外市场,则需要熟悉国外的情况,这样才能在展开并购和推进国际化的时候有的放矢;

三、加强创新的实现能力,这也是本次达沃斯《第四次工业革命》议题之下,企业转型最应该关注的问题,因为旧有的业务模式已然受到了了绝大的冲击,企业必须转变思想,因为只有通过产品创新和业务模式创新才能找到新的发展路子。

四、提高在快速发展下组织治理架构的改善能力。无论是增强战略判断力、还是推动国际化,亦或是推动企业创新,企业都必须要实现转变提升自身的竞争力,而组织变革是极为重要的环节,只有企业的组织转过来了,新的能力才能够出来,新的发展目标才能够真正实现。

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廖天舒
波士顿咨询大中华区董事总经理

消费品领域传统企业的转型
在上午李克强总理的夏季达沃斯演讲中,他也提到面对新的经济形势局面,企业需要从过去的发展模式中转变出来以适应新的局面,那么在您看来,目前消费品领域的传统企业面临的是一个什么样的形势呢?


廖天舒:
今年我们陆续推出过几份研究中国消费品市场的研究报告,我们认为中国整体消费市场近期还是会有一个稳健的发展。我们自己的预测是近五年8%-9%,虽然不能算非常高,但是中国已经是第二大消费实体了,这个增量其实已经超过一个现在的德国,甚至会接近一个现在的日本,所以总体上看体量还是非常大的。
 
但是为什么很多企业现在感觉压力非常大呢?这是因为消费增量的分流非常厉害,其中一半的增量来自于服务市场的增长,而实体产品消费的增长则因此而放缓。过去十年的增量主要是实体消费产品在量的增长,是不断进来的新兴的中产或者是准中产带来的,这些人从不用到用,从用少到用多,因而带来了量的增长。
 
而今后消费的驱动是上中产或者富裕人口带来的,这些人不一定用很多东西,但是他们要用更好的东西,同时对服务的需求会增加。这是一个非常大的不同。增量中80%是消费升级和服务,从量变到质变,这对现有的企业是一个很大的不同。另一个因素是年轻人,增量的2/3都是来源于千禧一族也就是我们常说的80后、90后带来的,他们的消费追求也和以往不一样。
 
再有是渠道的变化,现在电商渠道所实现的销售额已经占到总体的15%了,而且还会再增长,如果只从增量来看,大部分都是来自于移动端的。
 
所以整体来说,消费还是会有一个比较稳健的增长,但是和前十年增长的模式不一样了,而且非常两极化。所以现在传统的消费企业,只要没有把握好趋势,没有能够及时的自我升级、实现创新,渠道没有把握好和没有抓住年轻人的需求,就有可能由正增长变为负增长。以前的市场更多是量的增长,这样的增长是大家都受益的,而现在变成了虽然有增长,但是两极化和碎片化很厉害。
 
所以现在传统企业在跟进市场节奏上有所不足,这主要是由于现在的增长更多是质上的增长,因此如果企业没有把增长的驱动因素看的很透的话,肯定就会有问题了。消费市场一直都是充分竞争的市场,以前的竞争方式思路相对简单,都是大水漫灌式的,比如大力度的推营销或者全面的铺渠道等等,而现在则是碎片化、口碑化的市场和渠道推进方式,需要更加深度的思考和精细的操作,这对中国的传统消费品企业就会有比较大的挑战了。

那您觉得现在他们想通过转型来抓住目前的机遇,应该优先考虑哪些重点推进的方向呢?比如说,现在有一些传统企业,已有的品牌形象已经深入人心,他们如果想进行品牌转型应该如何去做,是应该创立新的品牌还是设法重塑自己的品牌呢?

廖天舒:
我觉得这个不是很容易,因为由于格局很复杂,企业不太可能通过只做一件事儿就能实现改变,而是需要一个更为系统的考虑。第一需要看市场机会在哪,顺势而为,抓住现在消费的热点,比如我刚才说的年轻人、转型升级的需要、一些很小众的需要、渠道的需要等等。只是大力度投入资源,但是没有打中热点市场还是不行的。
 
第二是因为整体增长放缓和碎片化的趋势,对企业内部能力要求较高,需要创新、品牌、改善内部组织效率。以前在市场总体呈现上涨的时候,只要企业能够基本跟上市场步伐做对60-70%的选择就能够实现增长,而对于现在的情况来看,可能需要做对80-90%的事情,才能跟上市场的节奏了。
 
当然从前端来看的话,毫无疑问产品和渠道还是非常重要的。比如线上渠道和全渠道等等,如果企业在这块没有赶上节奏是肯定会出问题的。产品方面,最近也有很多成功的案例,比如统一推出了小茗同学,还有发展的很快的三只松鼠等等,这些产品创新,不仅仅包括了产品方面的创新,也包括了概念、包装和服务方面更为全面的创新,这些创新满足了当前这些品类主流消费者的需求,所以才获得了高速增长。
 
而在品牌方面,常规来看肯定是从高往中走好过从低往高走。但是我一直认为比如像服装这种产品,消费者需求多样而且会注入情感因素的品类,肯定会是多品牌多层次的架构,而不可能一个大品牌覆盖全部人群。 因为年轻人现在更多在追求小而美和更加个性化的产品,上中产人群也是如此。而稍微年长一些的消费者则会更重视大盘和大品牌的影响力。不过现在来看大盘的效应已经没有那么强了。
 
重塑现有品牌或者创建新品牌,归根结底需要了解企业所关注的这个品类在国内发展到了什么程度。我个人认为,服装、护肤品、化妆品等产品如果不是一个小众的品牌,想做规模性的企业,多品牌的架构是一个必然的选择。

咨询公司业务模式的延伸
现在有一些传统企业对咨询公司有一定的看法,他们很可能会认为咨询公司的建议难以落地。现在咨询公司对这种情况有没有延伸的解决方案呢?现在很多行业都在被颠覆,是不是咨询公司也要改一改服务模式,满足这些企业的需求呢?

廖天舒:
当然现在所有企业都在积极求变,所以我们能够看到他们对咨询的需求在迅猛增长。
 
首先,咨询公司给客户的建议首先应该是量体裁衣能够落地的建议,是根据客户的现实给出的分阶段的,最终达到终极目标的建议,而不是只是给出了客户想要的或者是描述了美好未来但非常空洞的建议。

其次,我们和很多客户都有经年的合作,同时帮助客户实施。在国内,我们有在实施方面的赋能中心,而这些赋能中心协助传统企业实施由来已久。他们不仅包括可以对客户的高管和中管进行培训的中国领导力学院,还有在新经济、数字化等领域的数字创投。
 
数字创投(Digital Venture)现在所做的不仅是给客户一个主意,还会帮助客户研发产品和建立完整生意的一条龙服务,为企业在新经济下提出的具体的解决方案。提供的服务会具体到产品,配以内部的设计力量和客户一起完成概念、设计产品并商业化,建立有营销、销售、财务、商务拓展的团队,可以提供更深入和完整的解决方案。根据客户是否有实施能力,提供不同的服务。从而通过更加多元化的服务真正实现咨询建议的落地。
 
而对于中国领导力学院,在我个人看来在改革开放30多年这么短的时间内,中国能发展出这么多有规模的企业,中国企业的实施力可以说令人刮目相看。而领导力学院更多是帮助中国企业在原来比较欠缺,将来会面临更多新挑战的方面弥补短板。比如在新形势下,每个企业都需要关注以下四个方面的问题:

一、增强在战略上的判断力。在以前的增长情况之下,大家可能想做什么就马上去做了。而当前,在企业本身已经具有一定的规模和市场动荡性很大的前提下,企业必须做好市场的情境分析并进行规划才能应对更为复杂的局面。

二、提升国际化的推进能力,中国企业在国内做的非常不错,但是面对海外市场,则需要熟悉国外的情况,这样才能在展开并购和推进国际化的时候有的放矢;

三、加强创新的实现能力,这也是本次达沃斯《第四次工业革命》议题之下,企业转型最应该关注的问题,因为旧有的业务模式已然受到了了绝大的冲击,企业必须转变思想,因为只有通过产品创新和业务模式创新才能找到新的发展路子。

四、提高在快速发展下组织治理架构的改善能力。无论是增强战略判断力、还是推动国际化,亦或是推动企业创新,企业都必须要实现转变提升自身的竞争力,而组织变革是极为重要的环节,只有企业的组织转过来了,新的能力才能够出来,新的发展目标才能够真正实现。

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