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构建既快又稳的敏捷组织:对话张海濛

在帮助本土和跨国公司客户提高敏捷度的实践中,麦肯锡形成了独特的方法论。我们相信,真正敏捷的组织既追求速度,又重视稳定,懂得既快又稳地发展。这看似矛盾,其实不然。企业在设计架构、治理和流程时,必须保持一整套相对稳定的核心要素,有如人体的脊梁。同时,还应该创造更为宽松和更具活力的环境,以便快速适应新的挑战和机遇。

2016年3月,在芝加哥大学香港中心举行的“面向未来的组织”会议上,麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛讲述了他对敏捷组织的理解,以及他的团队近年来的研究和实践成果。他还特别分享了对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。

张海濛

麦肯锡全球资深董事合伙人

大中华区组织与领导力发展负责人


《麦肯锡季刊》: 敏捷组织的定义是什么?
张海濛: 
我们把敏捷性定义为:以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。现在看来,传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化,在适应外部变化方面表现不佳,它们必须要提高自身的敏捷性。

《麦肯锡季刊》:应怎样建立敏捷组织?
张海濛:
我认为,敏捷组织要具备两个方面的支撑,既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程,也要具备快速行动和应变的能力。

首先是灵活。互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。比如把组织打散,组成很多个创业小团队,不仅内部有竞争,相互之间也有竞争,一切以价值创造力和客户需求为导向。创业团队的成效怎么样,组织内部很快就能反映出来。同时,创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。

但灵活并不是构建敏捷组织的全部,尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性,但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休,人员不流动,更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险,能够体现规模效应,能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。

《麦肯锡季刊》:是否有一些方法论来指引敏捷组织变革行动?
张海濛:
事实上,从2013年就有很多客户开始问:“麦肯锡对于21世纪的组织有哪些最新的研究?” 我们的感觉是,不管是矩阵式组织、事业部,还是全球化组织,都比较强调管控、效率和风险,更像是19、20世纪工业化大生产时代的组织形式。

新时代的组织则更多强调创新、强调快速反应、强调以客户为中心。那么怎样才能做得到?如果说谷歌、阿里巴巴跳出了传统的组织管理智慧,那么它们做了哪些不一样的事情?有哪些可供其他行业借鉴学习的?尤其是规模更大的企业。这些是我们研究敏捷组织的出发点,也是这几年我们集中研究以及与客户探论的议题。

我们对客户进行了一些试验。结果发现,无论是本土公司,还是跨国公司,在转型过程中都越来越重视敏捷性。同时我们借鉴了稻盛和夫的阿米巴组织和硅谷创业公司的一些做法。这样一边试验一边总结,逐渐形成了我们对现代敏捷组织的方法论,可以说是1.0版本(见下图) ,当然它是在不断更新和迭代的。
图 8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱

《麦肯锡季刊》:请谈谈你对中国企业敏捷性做法的观察。
张海濛:
以阿里巴巴和腾讯为例,它们的大平台是数据、客户信息平台、支付平台,也包括人员管理平台,它们给集团几十个小的事业部源源不断的支持。这样每一个小的事业部就能很好利用整个集团的优势,从而避免了从零开始白手起家创业。如果没有稳定的大平台,这些事业部最终可能变成一大堆个体户的松散联盟,只追求自己的商业利益最大化,没有共享,无法协作,协作资源优化更无从谈起。

我认为,把大平台上的各个事业部凝聚在一起需要合力,包括共享的价值观、高度认可的使命感、统一的用人标准等。而合力需要好的组织管理机制来保障,这样才能构建稳定的大平台。

《麦肯锡季刊》:除了互联网企业,敏捷性对其他行业是否也适用 ?
张海濛:
我想强调的是,这一套方法论着眼于帮助大企业甚至是全球化的企业。在传统行业,尤其是资本密集型行业具有一些共性:容错度较低,机会成本较高、历史悠久、整体员工年龄结构偏老。这类传统组织怎样做到敏捷?比如说,我们发现很多传统企业现有的IT系统跟不上业务发展的需要,强化和升级迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新,哪些需要向互联网科技企业甚至是创业公司学习?这些都应该在方法论的指引下有计划、有步骤地去做,而不是说我今天搞个阿米巴组织,明天搞个内部竞争上岗。如果零敲碎打地学,谷歌也好,阿里巴巴也好,首先,你学不到它的核心精神。其次,构建敏捷组织是一项全面工程。你的组织架构、决策方式、内部流程和授权、员工的思维方式,这些要素都要有所改变,才能让敏捷性变革,哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。如果企业只是调整一下组织结构,很难达到想要的效果。所以我们认为,大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。
本文由吴春源整理。
吴春源为麦肯锡大中华区组织咨询业务总监,常驻上海分公司。



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构建既快又稳的敏捷组织:对话张海濛

在帮助本土和跨国公司客户提高敏捷度的实践中,麦肯锡形成了独特的方法论。我们相信,真正敏捷的组织既追求速度,又重视稳定,懂得既快又稳地发展。这看似矛盾,其实不然。企业在设计架构、治理和流程时,必须保持一整套相对稳定的核心要素,有如人体的脊梁。同时,还应该创造更为宽松和更具活力的环境,以便快速适应新的挑战和机遇。

2016年3月,在芝加哥大学香港中心举行的“面向未来的组织”会议上,麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛讲述了他对敏捷组织的理解,以及他的团队近年来的研究和实践成果。他还特别分享了对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。

张海濛

麦肯锡全球资深董事合伙人

大中华区组织与领导力发展负责人


《麦肯锡季刊》: 敏捷组织的定义是什么?
张海濛: 
我们把敏捷性定义为:以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。现在看来,传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化,在适应外部变化方面表现不佳,它们必须要提高自身的敏捷性。

《麦肯锡季刊》:应怎样建立敏捷组织?
张海濛:
我认为,敏捷组织要具备两个方面的支撑,既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程,也要具备快速行动和应变的能力。

首先是灵活。互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。比如把组织打散,组成很多个创业小团队,不仅内部有竞争,相互之间也有竞争,一切以价值创造力和客户需求为导向。创业团队的成效怎么样,组织内部很快就能反映出来。同时,创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。

但灵活并不是构建敏捷组织的全部,尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性,但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休,人员不流动,更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险,能够体现规模效应,能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。

《麦肯锡季刊》:是否有一些方法论来指引敏捷组织变革行动?
张海濛:
事实上,从2013年就有很多客户开始问:“麦肯锡对于21世纪的组织有哪些最新的研究?” 我们的感觉是,不管是矩阵式组织、事业部,还是全球化组织,都比较强调管控、效率和风险,更像是19、20世纪工业化大生产时代的组织形式。

新时代的组织则更多强调创新、强调快速反应、强调以客户为中心。那么怎样才能做得到?如果说谷歌、阿里巴巴跳出了传统的组织管理智慧,那么它们做了哪些不一样的事情?有哪些可供其他行业借鉴学习的?尤其是规模更大的企业。这些是我们研究敏捷组织的出发点,也是这几年我们集中研究以及与客户探论的议题。

我们对客户进行了一些试验。结果发现,无论是本土公司,还是跨国公司,在转型过程中都越来越重视敏捷性。同时我们借鉴了稻盛和夫的阿米巴组织和硅谷创业公司的一些做法。这样一边试验一边总结,逐渐形成了我们对现代敏捷组织的方法论,可以说是1.0版本(见下图) ,当然它是在不断更新和迭代的。
图 8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱

《麦肯锡季刊》:请谈谈你对中国企业敏捷性做法的观察。
张海濛:
以阿里巴巴和腾讯为例,它们的大平台是数据、客户信息平台、支付平台,也包括人员管理平台,它们给集团几十个小的事业部源源不断的支持。这样每一个小的事业部就能很好利用整个集团的优势,从而避免了从零开始白手起家创业。如果没有稳定的大平台,这些事业部最终可能变成一大堆个体户的松散联盟,只追求自己的商业利益最大化,没有共享,无法协作,协作资源优化更无从谈起。

我认为,把大平台上的各个事业部凝聚在一起需要合力,包括共享的价值观、高度认可的使命感、统一的用人标准等。而合力需要好的组织管理机制来保障,这样才能构建稳定的大平台。

《麦肯锡季刊》:除了互联网企业,敏捷性对其他行业是否也适用 ?
张海濛:
我想强调的是,这一套方法论着眼于帮助大企业甚至是全球化的企业。在传统行业,尤其是资本密集型行业具有一些共性:容错度较低,机会成本较高、历史悠久、整体员工年龄结构偏老。这类传统组织怎样做到敏捷?比如说,我们发现很多传统企业现有的IT系统跟不上业务发展的需要,强化和升级迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新,哪些需要向互联网科技企业甚至是创业公司学习?这些都应该在方法论的指引下有计划、有步骤地去做,而不是说我今天搞个阿米巴组织,明天搞个内部竞争上岗。如果零敲碎打地学,谷歌也好,阿里巴巴也好,首先,你学不到它的核心精神。其次,构建敏捷组织是一项全面工程。你的组织架构、决策方式、内部流程和授权、员工的思维方式,这些要素都要有所改变,才能让敏捷性变革,哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。如果企业只是调整一下组织结构,很难达到想要的效果。所以我们认为,大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。
本文由吴春源整理。
吴春源为麦肯锡大中华区组织咨询业务总监,常驻上海分公司。



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