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华为P10闪存门之后,任正非首次发言:要以客户为中心,管理层要末位淘汰10%


 近日的华为P10“闪存门”事件对华为品牌的负面影响确实比较大,华为终端为此也特别两度发声进行回应。不过4月18日华为的第一次回应并未解释是否有采取UFS和eMMC混用的情况,只是强调“不影响使用体验”。显然,对于这样的回应,用户并不买账。4月19日华为就“闪存门”事件再发声明,终于正面承认了P10确实有采用两种不同的闪存类型。在对于“闪存门”事件的处理上以及对用户的态度上,现在的华为确实显得有些“官僚主义”和“傲慢”。



在华为P10“闪存门”事件持续发酵了多日之后,今天(4月20日),华为心声社区发布了华为创始人任正非于4月18日在战略预备队座谈会上的讲话。任正非在此次讲话当中,提到了近日发生的美联航暴力驱逐乘客事件,称“华为目前有淡化以客户为中心的文化的趋势”,强调“企业必需以客户为中心”,并宣布将对“专家队伍和主官队伍要末位淘汰10%”。


任正非表示,从美联航事件看,企业必需以客户为中心。美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户恶劣的经营作风。


  任正非认为,华为目前有淡化以客户为中心的文化的趋势。他举例称,现在有些客户不远万里来到坂田,但很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。


  “华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。”


  任正非还表示,对于这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。“每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。”而在他看来,通过淘汰主官,能将压力传递下去。“在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。”


虽然此次任正非的讲话当中并未提及P10的“闪存门”事件,但是从其讲话的时间点(4月18日,也就是华为首次回应P10“闪存门”事件当天),以及“美联航事件”的例举,乃至反复强调“以客户为中心”,强调“研发、供应等都要关注以客户为中心”,都让笔者觉得似乎都有点在侧面影射此次P10“闪存门”事件的意味。即便是任正非并没有关注到P10的“闪存门”事件,此次的讲话也应该是给华为终端敲了个警钟。


  以下为任正非讲话全文:


  总 裁 办 电 子 邮 件

  电邮讲话[2017]044号 签发人:任正非

  任总在战略预备队座谈会上的讲话

  

  一、你们要像种子一样,到最需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到最艰苦的地方去快速成长。


  虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是“大江东去浪淘沙”,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,最后走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。


  1、你们不管资格多老、经历多丰富,如果这件事你不明白,就是新兵一个,以这种姿态投入训战,围绕目标创造性开展工作。


  在训战过程中,最重要是靠自己努力,最好的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会,看你们自己如何把握。


  尽管华为公司引进了西方管理,提供了各种表格,你们要通过自己创造性的理解,在项目中因时因地去运用,不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT,是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战?就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目,老师贴近共同规律,你们相差100米,要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下,你不要提意见,自显高明。应削足适履,按规定的表格作业,端正学风。在作业过程中,你们总会有感悟,可以总结发表出来,也许在这个项目中已无法改进,但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。


  当然,对于未能参加课堂培训的人,也可以通过互联网学习,公司案例都是全开放的。公司有很多案例,不知道哪类最适合你,如果你认为这类案例对自己启发很大,收藏到自己的储存,因为IT是通过日落法来简化案例管理,不会长期保留的。


  2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队,互相取长补短。


  大家各自来自研发、财经、人力资源……,参加训战时,可能会感到“鸡同鸭讲”,如果对话不上,可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长,如果不具有全流程的知识结构,就当不好领袖。冲突文化,其实是相互最好的教育。


  进入学班后,没有军衔高低。当你们进入这个团队,就没有职级之分,在一起工作,平等交流。在差异中冲突,在冲突中井喷,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法,总结出精华要点,在最基层项目起步时,就能客观掌握作业的方法。


  3、学会用科学的方法工作来管理项目,不是僵化地照搬流程。


  既然已贴近项目,无论项目大小,应该都是有作为的。以项目管理为中心,理解、解剖,真正明白项目管理的内核。


  以考促训,贴身鉴定。在变革过程中,很多不同专业的团队跟着项目前进。比如,人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”,贴近我们的业务层考核,才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用,但是未来大数据扫描,扫描几个关键词,可能我们就会发现这个苗子。又如,在混合作战团队,财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用,也要去感知合同场景。要精通自己的业务,也要熟悉相关的业务。


  二、坚持以客户为中心的路线不动摇。


  1、从美联航事件看,企业必需以客户为中心。


  美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。


  2、巴塞的火爆与坂田的冷清,标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。


  现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?如果每个人不热心见客户,坐而论道,这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠,难道是必归之路吗?


  3、产品经理与客户经理的主责,要与客户有粘性,没有这种热情及成功渴望的人,不能担任主官。


  每个代表处都要明确“如何以客户为中心”,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程,从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正,以后的考核要量化、要公开。


  公司机关既然不愿意好好为客户服务,为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。


  三、各环节都要关注端到端的流程打通,任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度,把流程弄复杂了。


  1、所有变革都要有目标,主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。


  你们要科学性、创造性地理解项目管理,在项目中,所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的,变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂,变革会成为以自我为中心的完美体系,一个个完美的癌症,会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控。”为IFS成功关闭,为账实相符的流程变革关闭,作了很好的引导,“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目,要学习IFS用简洁的语言,准确地阐述变革的目标,用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好,不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”,在持续运营中不断改进。


  2、研发、供应……都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。


  研发是为客户服务的,应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程,从立项开始改变。将产品研究成功后,再去做适配性的生产,这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的,商业成功导向的。


  3、成为领袖的人,胸怀宽广,视野远大,但都是从小事做起的。晋升到17级的台阶,应有完成一个项目的全流程交付。


  华为已经进入产业的世界领先行列,我们的事业呼唤领导,华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。


编辑:芯智讯-浪客剑

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华为P10闪存门之后,任正非首次发言:要以客户为中心,管理层要末位淘汰10%


 近日的华为P10“闪存门”事件对华为品牌的负面影响确实比较大,华为终端为此也特别两度发声进行回应。不过4月18日华为的第一次回应并未解释是否有采取UFS和eMMC混用的情况,只是强调“不影响使用体验”。显然,对于这样的回应,用户并不买账。4月19日华为就“闪存门”事件再发声明,终于正面承认了P10确实有采用两种不同的闪存类型。在对于“闪存门”事件的处理上以及对用户的态度上,现在的华为确实显得有些“官僚主义”和“傲慢”。



在华为P10“闪存门”事件持续发酵了多日之后,今天(4月20日),华为心声社区发布了华为创始人任正非于4月18日在战略预备队座谈会上的讲话。任正非在此次讲话当中,提到了近日发生的美联航暴力驱逐乘客事件,称“华为目前有淡化以客户为中心的文化的趋势”,强调“企业必需以客户为中心”,并宣布将对“专家队伍和主官队伍要末位淘汰10%”。


任正非表示,从美联航事件看,企业必需以客户为中心。美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户恶劣的经营作风。


  任正非认为,华为目前有淡化以客户为中心的文化的趋势。他举例称,现在有些客户不远万里来到坂田,但很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。


  “华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。”


  任正非还表示,对于这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。“每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。”而在他看来,通过淘汰主官,能将压力传递下去。“在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。”


虽然此次任正非的讲话当中并未提及P10的“闪存门”事件,但是从其讲话的时间点(4月18日,也就是华为首次回应P10“闪存门”事件当天),以及“美联航事件”的例举,乃至反复强调“以客户为中心”,强调“研发、供应等都要关注以客户为中心”,都让笔者觉得似乎都有点在侧面影射此次P10“闪存门”事件的意味。即便是任正非并没有关注到P10的“闪存门”事件,此次的讲话也应该是给华为终端敲了个警钟。


  以下为任正非讲话全文:


  总 裁 办 电 子 邮 件

  电邮讲话[2017]044号 签发人:任正非

  任总在战略预备队座谈会上的讲话

  

  一、你们要像种子一样,到最需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到最艰苦的地方去快速成长。


  虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是“大江东去浪淘沙”,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,最后走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。


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  当然,对于未能参加课堂培训的人,也可以通过互联网学习,公司案例都是全开放的。公司有很多案例,不知道哪类最适合你,如果你认为这类案例对自己启发很大,收藏到自己的储存,因为IT是通过日落法来简化案例管理,不会长期保留的。


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  大家各自来自研发、财经、人力资源……,参加训战时,可能会感到“鸡同鸭讲”,如果对话不上,可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长,如果不具有全流程的知识结构,就当不好领袖。冲突文化,其实是相互最好的教育。


  进入学班后,没有军衔高低。当你们进入这个团队,就没有职级之分,在一起工作,平等交流。在差异中冲突,在冲突中井喷,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法,总结出精华要点,在最基层项目起步时,就能客观掌握作业的方法。


  3、学会用科学的方法工作来管理项目,不是僵化地照搬流程。


  既然已贴近项目,无论项目大小,应该都是有作为的。以项目管理为中心,理解、解剖,真正明白项目管理的内核。


  以考促训,贴身鉴定。在变革过程中,很多不同专业的团队跟着项目前进。比如,人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”,贴近我们的业务层考核,才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用,但是未来大数据扫描,扫描几个关键词,可能我们就会发现这个苗子。又如,在混合作战团队,财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用,也要去感知合同场景。要精通自己的业务,也要熟悉相关的业务。


  二、坚持以客户为中心的路线不动摇。


  1、从美联航事件看,企业必需以客户为中心。


  美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。


  2、巴塞的火爆与坂田的冷清,标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。


  现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?如果每个人不热心见客户,坐而论道,这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠,难道是必归之路吗?


  3、产品经理与客户经理的主责,要与客户有粘性,没有这种热情及成功渴望的人,不能担任主官。


  每个代表处都要明确“如何以客户为中心”,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程,从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正,以后的考核要量化、要公开。


  公司机关既然不愿意好好为客户服务,为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。


  三、各环节都要关注端到端的流程打通,任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度,把流程弄复杂了。


  1、所有变革都要有目标,主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。


  你们要科学性、创造性地理解项目管理,在项目中,所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的,变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂,变革会成为以自我为中心的完美体系,一个个完美的癌症,会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控。”为IFS成功关闭,为账实相符的流程变革关闭,作了很好的引导,“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目,要学习IFS用简洁的语言,准确地阐述变革的目标,用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好,不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”,在持续运营中不断改进。


  2、研发、供应……都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。


  研发是为客户服务的,应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程,从立项开始改变。将产品研究成功后,再去做适配性的生产,这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的,商业成功导向的。


  3、成为领袖的人,胸怀宽广,视野远大,但都是从小事做起的。晋升到17级的台阶,应有完成一个项目的全流程交付。


  华为已经进入产业的世界领先行列,我们的事业呼唤领导,华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。


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